Caro PDCA ti scrivo

Caro PDCA, 

ho sentito tanto parlare di te fin da quando tutto è cominciato. 

Ci sono poche cose che accomunano ISO, Kaizen, Lean, Six Sigma, Agile e tutti quei mondi a cui sono appassionato e tu, caro PDCA, sei una di quelle. 

Sei semplice da spiegare, facile da rappresentare e da capire. 

Eppure, se oggi il buon vecchio Deming, tuo padre, potesse sentire o vedere cosa succede nella mia azienda, si rivolterebbe nella tomba.

Nessuno ha capito cosa c’è oltre lo strumento, nessuno lo utilizza in modo completo e, come sempre, mi saltano gli unici punti che non dovrebbero saltare: il primo e l’ultimo!

Sono lì che colorano i tuoi quadranti sui ticket di Problem Solving confondendo i 4 step PDCA con un “avanzamento lavori” (25%, 50%, 75%, 100%) , sono lì che compilano l’A3 come un testamento o burocrazia, sono lì che mettono “cerotti” a ferite che meriterebbero un intervento chirurgico perché la parola “analisi” gli fa venire la pelle d’oca. 

A me dispiace, 

non so che fare per convincerli che sei basilare, quasi arcaico, e necessario in tutto quello che il normale vivere la quotidianità in azienda e non solo.

Come diceva il buon Karl Popper “Tutta la vita è risolvere problemi”.

Ma allora perché sono così testardi?

Forse non gli viene naturale. 

In fondo, adesso che ci penso, sei sicuramente “logico” ma non “pratico”. 

In un mondo che accelera e smaterializza gli ostacoli (con il digitale soprattutto) diventa estremamente facile tentare mille diverse soluzioni anziché progettare di trovare quelle giusta. 

È modus operandi “normale” fallire 8 volte velocemente in modo tale che la nona (quella buona) arrivi in fretta piuttosto che fare un piano per raggiungere la “nona” al primo colpo. 

Verificare e fare Yokoten poi, è roba da gente che guarda indietro e non guarda avanti verso nuove sfide, roba da sfigati insomma. 

Lasciando stare lo Yokoten (Act), gli altri passaggi forse posso capire perché li saltano: non sono soldi loro o clienti loro.

Questo forse il profondo e brutale motivo. 

Io la prossima settimana devo cambiare le gomme della mia auto. 

1. Ho notato che le gomme sono usurate salendo in macchina l’altro ieri
2. Ho considerato le variabili in gioco (meteo, km fatti, mio metodo di guida, gomme utilizzate) ed ho capito che si è trattata di semplice usura quindi ho programmato una manutenzione
3. Ho valutato 3 fornitori, ho scelto uno di questi, mi sono organizzato per non fermare la mia quotidianità e porterò a cambiare le gomme all’appuntamento fissato
4. Alla fine valuterò il lavoro fatto e, se mi troverò bene con quel fornitore e con quel tipo di gomme, farò diventare un’abitudine tale manutenzione

Eccolo qui, PDCA puro e semplice, sei tu. 

Ti ho seguito senza tante cerimonie.

Sai perché? Perché erano in gioco tre cose a cui tengo personalmente molto: la mia sicurezza, il mio tempo ed il mio denaro. 

Questa è una provocazione, sicuramente c’è altro. Ma cosa?

Forse la contraddizione dei primi manuali di Gemba Kaizen “meglio 60% subito che 100% mai” ci ha invogliati ad essere sempre superficiali?

All’inizio si era molto rigidi su tutto (taylor, ford ecc.) e gli sprechi erano abbastanza alti che bastava fare poco per ottenere tanto (è ancora così certamente per molte aziende); ma per chi ha già snellito con tanti blitz da pochi investimenti, deve continuare a “cercare oro alla foce del fiume”?

Quando ci sono in gioco grandi capitali e cosucce più complesse infatti ci siamo inventati nuovi termini per rafforzare i punti su cui eravamo con te carenti, ne è un esempio il RDMAIC (il tuo cugino geek). 

Aggiungere 2 lettere all’inizio ci ha aiutati o la differenza è stata avere applicato il problem solving a processi su cui la vecchia modalità “proviamo e vediamo” non è consentita dal Plant Manager perché a rischio la business continuity e perché sono necessari grandi investimenti (sicurezza, tempo, denaro)?”

Lettera di un Change Agent al PDCA