Rita: Buongiorno a tutti i nostri lettori! Sono Rita e oggi vogliamo parlare, come preannunciato nella precedente puntata, delle tecniche più usate nella lotta agli sprechi con il famoso Kaizen! Un caloroso benvenuto, ancora una volta, al nostro ospite!
Kaizen: Grazie Rita e ben ritrovati a tutti!
Rita: Ti ringrazio della partecipazione, sappiamo che sei sempre molto impegnato. Nella scorsa puntata ci hai raccontato di come ci sia spesso il rischio, nel combattere gli sprechi, di agire solo “superficialmente”.
Kaizen: Sì, è un errore molto comune e non bisogna demoralizzarsi! Nella lotta agli sprechi credo siano necessarie 3 cose:
- Coinvolgimento di tutta l’organizzazione nella nascita delle azioni di miglioramento, specialmente da parte di chi lavora quotidianamente nel genba.
- Comprensione e diffusione attiva dei valori e dei principi del miglioramento da parte del management.
- Utilizzo diffuso del metodo scientifico per la risoluzione dei problemi e implementazione di azioni mosse da reali esigenze dei clienti (esterni ed interni all’organizzazione) e dalla domanda del mercato.
Si verifica spesso nelle organizzazioni che i primi due elementi vengano meno per colpa dei grandi cambiamenti o delle importanti innovazioni. Io invece mi impegno a curarli molto. In qualsiasi caso però, senza degli strumenti e dei metodi specifici, c’è il rischio di non essere efficaci e questo è assolutamente da evitare!
Rita: Wow, sono proprio curiosa di sapere di cosa si tratta! Spiegacelo nel dettaglio.
Esistono diversi strumenti per combattere gli sprechi e ci vorrebbero decine di interviste per descriverli tutti! Possono sembrare semplici nella forma ma nell’utilizzo risultano complessi; solo l’esperienza può portare a comprendere a fondo il loro funzionamento e certi accorgimenti che portano al successo.
Rita: Bene, se vuoi caro Kaizen possiamo fare così: scegline uno solo, quello che pensi i nostri lettori possano usare una volta tornati alle loro realtà.
Kaizen: Okay, difficile scegliere….umh… Ci sono! Vi parlerò dell’A3!
Rita: Del formato di fogli per le stampanti?!
Kaizen: Ah ah ah! Si, proprio quello!
Vedi, Rita, l’A3 è un simpatico accorgimento per condurti nell’applicazione del problem solving e nella lotta agli sprechi. Si usa proprio questo formato di carta per aiutarti ad andare al “cuore” del problema e a sintetizzare tutti i passi necessari per risolverlo definitivamente.
Rita: Problem Solving? Ma non parlavamo della lotta agli sprechi?
Kaizen: Non farti confondere dalle “etichette” sui vari metodi e strumenti: la lotta agli sprechi deve essere una missione delle aziende! Nasce da una necessità mossa dall’evoluzione dei mercati che ha “costretto” le aziende a lavorare sulla riduzione dei costi per ottenere una marginalità sufficiente ed un abbassamento dei prezzi di vendita.
Miglioramento continuo e problem solving (inteso come “reagire alle deviazioni”) sono le due facce della stessa medaglia. Gli strumenti che aiutano a esercitarle sono quindi molto spesso gli stessi!
Rita: Ora mi è più chiaro, sono tutta orecchie per ascoltarti!
Kaizen: Okay. Partiamo anzitutto dal format che ti ha stupito: perché un foglio A3? Il formato nasce intorno agli anni ‘80 quando si era compreso che i “passi” per compiere una lotta agli sprechi fossero racchiusi nel metodo PDCA (Plan, Do, Check, Act) e che fosse fondamentale affrontare il problema agendo sulla causa che lo aveva generato e non sui sintomi che si erano manifestati.
Questo, come puoi immaginare, portava alla redazione di lunghe relazioni e documenti per gestire e tracciare l’analisi, l’implementazione e la verifica delle attività. Ecco quindi l’idea: deve starci tutto su un foglio A3!
Questo costringe ad avere maggiore precisione, sintesi, ad avere visione dell’intero progetto su un foglio, consente di poterlo commentare durante i meeting o condividerlo.
Assomiglia ai fogli 8D ma qui il problem solving avviene sul genba e coinvolgendo tutti.
Rita: Bell’idea quella del format, ma come si compila e come si usa?
Kaizen: Cara Rita, puoi trovare molte versioni del format A3; è un foglio diviso in sezioni che devono essere ben compilate con ordine. Vediamole tutte.
- Il titolo: può sembrare una banalità ma l’attività/progetto deve avere un titolo che riassuma l’effetto riscontrato o il problema che si è registrato senza però enunciare una prematura soluzione. Deve essere scritto in modo semplice e chiaro.
- Data e Responsabile: è fondamentale dichiarare la data di inizio (per verificare il timing) e il Responsabile del progetto.
- Backgroud: in questo spazio viene descritto il contesto in cui si è manifestato il problema, gli impatti che sta avendo sulle performance e sulle attività; si prova a chiarire ed evidenziare l’importanza che ha la risoluzione di tale problema (ad esempio, se non si risolve questo problema l’on time delivery delle consegne diminuirà del 25% circa).
- Situazione attuale: qui si descrive lo “stato dell’arte” del processo interessato attraverso metriche oggettive, foto, schemi e dettagliando il problema; si entra nello specifico cercando di riassumere in poco spazio la “fotografia” della situazione attuale.
Ci sono molti strumenti a supporto di questa sezione, il mio preferito è la Value Stream Mapping (VSM)!
- Situazione obiettivo: in questo riquadro si elencano oggettivamente le performance a cui si vuole tendere stando molto attenti a non descrivere “come ci si vuole arrivare”!
Rita: Ma se sono già a conoscenza di come migliorare il processo perché non descriverlo già?
Kaizen: Questo è l’errore più grave e comune! L’A3 serve proprio a non farlo! Il prossimo passo infatti è il più importante: l’analisi della causa radice!
Come vedi, abbiamo finora tracciato solo informazioni utili per fare “Plan” (Analisi) e per definire dove si vuole arrivare.
L’esecuzione (“Do”), la verifica (“Check”) e la standardizzazione del nuovo metodo (“Act”) non servono a nulla se non è stata fatta bene la prima parte.
Torniamo alla compilazione:
- Analisi della causa radice: questo riquadro deve occupare la maggior parte del tempo di tutto l’A3 ed è fondamentale:
L’obiettivo è trovare la “causa radice” che ha generato il problema, che noi abbiamo visto manifestarsi tramite i sintomi.
Ci sono diversi strumenti in aiuto per farlo, i più famosi sono certamente 2: il diagramma di Ishikawa (chiamato anche Fishbone o lisca di pesce) e i 5W (5 Perchè).
Volendosi sbizzarrire ce ne sono molti, tra cui Analisi di Pareto, Analisi di correlazione, Diagramma SIPOC, Istogrammi di frequenza, DOE, Kano, AHP, QFD, FMEA e molto altro.
Rita: Cavolo, un sacco di strumenti possibili! Ma, correggimi se sbaglio Kaizen, finora non abbiamo ancora “fatto” nulla giusto?
Kaizen: Esatto Rita! Finora abbiamo “solo” fatto analisi, siamo andati sul genba e abbiamo compreso nel profondo il problema o la situazione attuale.
Una volta acquisita la conoscenza di ciò è possibile proporre un miglioramento, non prima! Il rischio, altrimenti, è di prendere decisioni frettolose basate sulla propria esperienza personale e magari facendo peggio di prima!
Il prossimo step è compilare i punti con un piano di lavoro (“chi fa che cosa entro quando”) delle azioni concordate con tutto il team di progetto (“Do”) e in cui si va poi a verificare l’efficacia delle azioni (“Check”).
Ultimo , ma non per importanza, è l’ultimo riquadro, “Follow up”, in cui si registra cosa si è imparato e, se l’azione è stata efficace, si organizzano due importanti attività:
- Diffondere il nuovo standard di lavoro attraverso la formazione a tutti gli enti/funzioni interessati.
- Diffondere le informazioni sul nuovo standard perché questo possa essere usato e rispettato da chi opera nel genba.
Ecco fatto!
Rita: Beh, Kaizen, proprio un bello strumento, lo possono usare tutti?
Kaizen: Certo! Lo possono usare tutti e per tutte le diverse tipologie di progetti/attività di miglioramento. Ovviamente è un mero strumento, è la modalità in cui viene usato che lo rende unico. Non è uno strumento ad “uso e consumo” di chi lo compila ma deve essere lo strumento con cui si va sul genba e si mostra l’analisi fatta con l’operatore di linea; lo strumento attaccato al tabellone davanti cui si discute l’avanzamento delle attività con il team; lo strumento che si condivide con lo sponsor per farsi accettare le contromisure proposte; lo strumento con cui si spiega agli operatori di linea che lo standard modificato derivata da un’analisi che è riassunta e ben rappresentata sull’A3.
Rita: Sei stato molto chiaro Kaizen. Non ci resta quindi che provare ad utilizzarlo! Ti ringraziamo per aver condiviso con noi questo strumento e per averci dato un’arma con cui combattere gli sprechi!
Kaizen: Grazie a voi! Alla prossima!
ilmov - italian lean movement 