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Leadership

Han-chô – Il moltiplicatore del miglioramento interno

E’ ancora possibile credere di poter gestire al meglio un’organizzazione di 40 persone e i relativi processi con un solo Manager?

Nella prima azienda che vi viene in mente (in cui lavorate per esempio) a quanto corrisponde, nei reparti o negli uffici, il rapporto numerico Responsabile-Operativo?

Il rapporto può variare molto, soprattutto se si confrontano realtà diverse tra loro (industriali, artigianali, di servizio ecc.) ma quasi sempre questo rapporto non è “scelto” ma subito da una situazione di crescita (o decrescita) non accompagnata da una pianificazione organizzativa. 

Se uno dei fattori è legato alla crescita dell’azienda, un altro è dovuto invece alla “modalità” di crescita dell’azienda. 

Le aziende che scelgono, per esempio, di vivere una Lean Trasformation si troveranno a scegliere di “contaminare” la propria organizzazione con concetti derivanti da una filosofia che richiede, nel proprio esercizio, di dover considerare, anzitutto, il concetto di “valore/spreco”. 

Separando “brutalmente” il mondo in valore e spreco avviene una cosa al di poco contro-intuitiva: la famosa “piramide” che rappresenta solitamente l’organizzazione in azienda si viene a ribaltare. Se partiamo dal presupposto che per valore si intende “ciò che il cliente è disposto a pagare”, si intuisce come le figure più importanti e che devono essere più supportate nel quotidiano sono quelle più vicine alla “catena del valore” quindi quelle coinvolte in modo operativo nei processi “cuore”  (produttivi, di generazione del servizio, del progetto ecc.).

Solitamente però, più ci si avvicina alla catena del valore, ci si accorge come il rapporto Responsabile-Operativo cominci ad aumentare ed è probabile trovare Manager/Supervisor che hanno, gerarchicamente, 20, 30 o 40 collaboratori sottoposti a loro.

La domanda sorge spontanea: se si parte dal presupposto che i processi e la quotidianità sono variabili e che debbano essere gestite in modo strutturato (reagendo alle deviazioni, formando le persone, migliorando i processi, assicurandosi che i processi siano stabili e compresi) e che tutto questo richiede interazioni continue tra Responsabile e Operativo, come si può pensare che il rapporto prima descritto sia 1:40?

Ecco il concetto di Han-chô (Leader di una parte del flusso del valore), cioè figure prese internamente alla realtà e rese gestori di un gruppo ristretto di persone (5-7) con un compito fondamentale: supportare il team. 

Perché farlo? Perché, per la maggior parte delle realtà appartenenti al “vecchio continente” e quindi anche all’Italia, sempre più si profilano processi che devono supportare bassi volumi ed alta variabilità. Questo significa una quotidianità fatta di problem solving e di reazione alle deviazioni. 

Per far ciò si può scegliere quindi di “accentrare” lo spreco dovuto alla gestione di questi problemi su un’unica figura che, con esperienza, saprà comprendere anche le cause delle deviazioni e proporre al meglio azioni correttive anche attraverso proposte dei propri collaboratori. 

Alla fine, quel che conta, in una azienda o in un sotto-processo di essa, è che un gruppo di persone, collaborando, raggiungano una certa “performance” , giusto?

L’organizzazione per ottenere questa performance può essere costituita da 40 operativi ed 1 gestore, 38 operativi e 2 gestori o 37 operativi e 3  gestori. Quel che conta è ottenere la performance desiderata, non la “ricetta” con cui ottenerla!

In più aziende si è notato come il rapporto per ottenere performance migliori debba calare drasticamente rispetto ai numeri a cui si è abituati considerare come “normali”. 

Un consiglio quindi: 

Andate a farvi un giro nei reparti (nel genba) e osservate la creazione del flusso del valore. Noterete più persone occuparsi di cose simili ed in modo affannato, come chiamare al telefono per essere assistiti su un problema, andare a prendere l’attrezzatura o il componente mancante, attendere che arrivino i referenti della manutenzione per far ripartire la linea, portare gli ordini di produzione o un informazione da un reparto all’altro.

Ecco, contate quante volte questa cosa accade nel reparto esaminato e date un tempo medio di risposta ai problemi quotidiani (2 minuti, 15 minuti, 30 minuti ecc.) non risolvibili con un progetto in modo strutturato fin da subito dall’organizzazione su vostro feedback; moltiplicate il numero di problemi per il tempo necessario e dividete il tutto per le ore lavorate da un operatore (al giorno): questo il numero di Han-chô di cui necessitate solo per reagire alle deviazioni. Per garantire gli standard e per migliorarli considerate una maggiorazione proporzionale a quanto volete investire in tale ambito fin da subito (del tempo potrebbe liberarsi con i primi problem solving quindi progettare troppi Han-chô rischia di diventare poi contro-producente).

In tutto ciò non si considera il vantaggio, per l’intera organizzazione, di avere unici referenti per area in grado di uniformare (trattandosi di un’unica persona) le informazioni date e ricevute nonché le interpretazioni delle stesse. 

A supporto di tutto ciò diventa un fattore di successo riconoscere tali figure a livello organizzativo per tutta l’azienda, definire “nero su bianco” i loro compiti e strutturare un modello comunicativo allineato con i livelli di delega nella risoluzione dei problemi attraverso delle brevi riunioni periodiche di reparto.

Buona fortuna e fateci sapere come va!

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